$$ مدیران مالی $$

عنوان مقاله: کاربرد مدل سنجش متوازن در ارزيابي عملکرد و توسعه مديريت مالي سازمان
مولف/مترجم: داوود مهدوي
موضوع: ارزيابي عملكرد
سال انتشار(ميلادي): 2008
منبع: دوماهنامه توسعه انساني پليس-شماره 12

چکيده: امروزه در ادبيات مديريت، مديريت عملكرد و سيستم‌ها و روش‌هاي مربوط به آن در سازمان‌هاي مختلف از جمله مهمترين مفاهيم موجود است كه بحث توانمندسازي و قابليت پاسخگويي در چارچوب اصول و مفاهيم مديريت را براي تحقق اهداف و وظايف سازماني در قالب برنامه‌هاي اجرايي دنبال مي‌كند. بدين منظور در سازمانها نظام ارزيابي عملكرد بعنوان فرآيندي براي سنجش و اندازه‌گيري عملكرد در قالب عباراتي نظير كارآيي، اثربخشي و توانمندسازي بکار گرفته مي‌‌شود.در اين راستا، بكارگيري روش سنجش متوازن علاوه بر ايجاد يك سيستم اندازه گيري عملكرد در سازمان، مي‌‌تواند يک سيستم يكپارچه مديريتي که مديران سازمان را قادر سازد تا با شفاف كردن فعاليت‌هاي خود، رسالت و راهبرد سازمان را جامه عمل بپوشانند، بحساب آيد. از اينرو اين روش مي‌‌تواند هم در فرآيند عمليات داخلي و هم بر خروجي سازمان، در جهت استمرار پيشرفت عملكرد و نتايج راهبردي، يك برآيند يا بازخور مناسب ارائه نمايد. در نتيجه، زماني كه اين روش به طور كامل در يك سازمان مستقر گردد، برنامه ريزي راهبردي كه اغلب بصورت يك تمرين درسي علمي مطرح است، به يك برنامه عملياتي در قلب سازمان تبديل مي‌شود. بدين منظور در اين مقاله ضمن بيان مفاهيم نظري ارزيابي عملكرد، يك راهنمايي گام به گام در نحوه ايجاد يك نظام سنجش متوازن در جهت ارزيابي عملکرد و توسعه مديريت مالي در چهارچوب يک برنامه ريزي راهبردي در سازمان ارائه شده است. لازم به ذکر است که توانايي درك برنامه‌ريزي راهبردي يكي از رهنمودهاي اوليه نظام ارزيابي متوازن در سازمان است که در اين مقاله مورد توجه قرار گرفته است.

کليد واژه‌ها: مدل سنجش متوازن، عملکرد، ارزيابي عملکرد، توسعه مديريت مالي

مقدمه
سرعت تغييرات و تحولات موجود در جوامع کنوني و تغيير انتظارات و خواسته‌ها و مطالبات مردم از دولتها در عصر حاضر از يک طرف، و لزوم بهره گيري ‌كارآمد و اثربخش از منابع محدود جامعه از طرفي ديگر موجب شده است تا مديريت بهينه نيازها و پاسخگويي به نيازهاي جوامع امري ناگزير از سوي دولتها تلقي گردد. يکي از مهمترين نظامهايي که دولتها جهت اطمينان از ‌كارآمدي عملکرد خود و هريک از دستگاه‌هاي اجرايي خود بکار مي‌‌گيرند، نظام ارزيابي عملکرد مي‌‌باشد.( انواري رستمي و همكاران، 1381،ص 1).
همه سازمان‌ها، چه دولتي و چه خصوصي، براي توسعه، رشد و پايداري در عرصة رقابتي امروزه به نوعي به سيستم ارزيابي عملكرد اثربخش نياز دارند، كه در قالب آن بتوانند كارآيي و اثربخشي برنامه‌هاي سازمان، فرآيند و نيروي انساني خود را مورد سنجش قرار دهند. سازمان‌هاي كارا به جمع‌آوري و تحليل داده‌ها بسنده نمي‌كنند، بلكه از اين داده‌ها براي بهبود سازمان و تحقق رسالت‌ها و راهبرد‌هاي سازمان استفاده مي‌كنند. به عبارت ديگر، به جاي ارزيابي عملكرد به مديريت عملكرد مي‌پردازند.
بدين منظور از چند دهه پيش، انديشمندان و كارگزاران مديريت دولتي تلاش كرده‌اند تا عملكرد دولت و سازمانهاي دولتي را مورد ارزيابي قرار داده و نتايج آن را در فرآيند بودجه انعكاس دهند. نقطه آغازين اين تلاش‌ها از سال 1949 با طرح ارزيابي عملكرد بودجه از طرف "كميسيون هاور"  در آمريكا شكل گرفت و با نظام بودجه‌ريزي برنامه‌اي (PPBS) توسط جانسون  و بودجه‌ريزي بر مبناي صفر (ZBB)   در زمان رياست‌جمهوري كارتر  ادامه يافت. در اين تكنيك‌ها، ضمن تعريف برنامه‌هاي دولت، نتايج برنامه‌ها با ابزار تحقق آنها ارتباط پيدا مي‌كرد. اما اين تكنيك‌ها جزء نگر بوده و قادر به ارزيابي عملكرد متوازن همه‌ بخش‌هاي يك سازمان نبودند. (عليزاده، 1386، ص2).
از اين‌رو تحقيقات و مطالعات مختلفي در زمينه ارزيابي متوازن عملکرد سازمان‌ درچند ‌دهه گذشته انجام گرفته که از جمله مهمترين اين مطالعات مي‌‌توان به مطالعات
روبرت‌ كاپلان،  استاد دانشكده بازرگاني هاروارد و ديويد نورتون،  مدير يك شركت تحقيقاتي در سال 1992 اشاره کرد که با بررسي 12 سازمان برتر آمريكايي، به اين نتيجه رسيدند كه اين سازمان‌ها علاوه بر سنجه‌هاي مالي، از منظرهاي ديگري نيز عملكرد خود را بررسي مي‌كنند. بررسي آنها نشان داد كه عمده منظرهاي مورد بررسي در سازمانهاي ياد شده به حوزه‌هاي مالي، مشتري، فرآيند(عمليات) داخلي سازمان و يادگيري و رشد كاركنان اختصاص دارد. به اعتقاد كاپلان و نورتون، براي ارزيابي جامع و متوازن يك سازمان لازم است كه علاوه بر سنجه‌هاي مالي، بر عوامل ديگري نظير رضايت مشتريان، فرآيند انجام فعاليت‌ها در يك سازمان و همچنين وضعيت كاركنان و مسايل مربوط به آنها تمركز كرده و با اندازه گيري شاخص‌هاي كمّي تعريف شده براي هر يك از عوامل ياد شده، راهكارهاي مناسبي براي هر منظر ارائه نمود. كاپلان و نورتون در تحقيق خود به اين نتيجه رسيدند كه نوعي رابطه علت و معلولي ميان عوامل و منظرهاي مؤثر بر عملكرد يك سازمان وجود دارد. از اين‌رو كاپلان از آن بعنوان مدل سنجش متوازن (BSC)  نام برد. اين روش يك الگو و يا به عبارتي يك چارچوب مفهومي براي تدوين مجموعه‌اي از شاخص‌هاي عملكرد در جهت اهداف راهبردي سازمان است و در اولين گام آن مي‌بايست ديدگاه آتي سازمان مشخص شود. سپس با توجه به ديدگاه حاكم بر سازمان، اهداف راهبردي تدوين و با عنايت به ديدگاه آتي و اهداف راهبردي سازمان، عوامل حياتي موفقيت مشخص مي‌شوند. به همين ترتيب معيارهاي راهبردي تبيين و در نهايت طرح اقدام  تدوين مي‌شود، لازم به ذكر است الگوي BSC يكي از موفقترين الگوهاي مورد استفاده در زمينه ارزيابي عملكرد و توسعه مديريت مالي قلمداد مي‌شود.
تعريف و مفهوم عملکرد و ارزيابي عملکرد
1- بطور کلي، عملکرد سازماني به چگونگي انجام ماموريتها و وظايف و فعاليت‌هاي سازماني و نتايج حاصله از انجام آنها اطلاق مي‌‌گردد. پروفسور سينک  (1985) عملکرد سازمانها را تابعي از هفت معيار مرتبط با هم مي‌‌داند که به شرح ذيل مي‌‌باشند:. (گروه مولفان، 1380، ص 18. )
- اثربخشي
- كارآيي
- كيفيت 
- بهره وري 
- كيفيت زندگي كاري 
- نوآوري 
- قابليت سوددهي و بودجه بندي
در اين ارتباط از نقطه نظر سينک، اثر بخشي همان نسبت خروجي واقعي به خروجي مورد انتظار است. اثربخشي در واقع ميزان نيل به اهداف از پيش تعيين شده و به تعبيري ديگر، انجام دادن کار صحيح است. کارايي به چگونگي بکارگيري منابع جهت نيل به اهداف تعيين شده اطلاق مي‌‌شود. کيفيت از پنج بعد مورد توجه قرار مي‌‌گيرد: کيفيت مديريت منابع ورودي قبل از فعاليت، اطمينان از برابري وروديها با نيازهاي سازمان، اطمينان از فرآيند ارزش افزوده که خود بهبود بهره‌وري و نوآوري و کيفيت زندگي کاري را موجب مي‌‌شود، اطمينان از برابر يا بيشتر بودن خروجيها در مقايسه با نياز مشتريان داخلي و خارجي، و در نهايت اطمينان از مساوي يا بالاتر محتواي کيفي خروجيها با توجه به خواسته‌هاي مشتريان. بهره‌وري ترکيبي است از کارايي و اثربخشي. کيفيت زندگي کاري به درجه رضايتمندي کارکنان از رفع نيازهاي او توسط سازمان مي‌‌پردازد. نوآوري تلاشي است خلاقانه براي عبور عمليات بطور پيوسته در سازمان و سودآوري كه به نسبت درآمدها و هزينه‌ها در مراکز سود اطلاق مي‌‌شود. سودآوري كه متفاوت با بودجه بندي است چرا که بودجه بندي به نسبت هزينه‌هاي واقعي به هزينه‌هاي مورد انتظار در مراکز هزينه اطلاق مي‌‌شود. )انواري رستمي و همكاران، 1386، ص 5)
از طرف ديگر تعاريف مختلفي از ارزيابي عملكرد ارائه شده است که ذيلا به ذکر بعضي از اين تعاريف اشاره مي‌‌گردد:
• به فرآيند پيچيدة سنجش، ارزش گذاري و قضاوت در خصوص عملكرد اطلاق مي‌‌شود.
• به فرآيند سنجش و اندازه گيري و مقايسه ميزان و نحوه دستيابي به وضعيت مطلوب و مورد نظر اطلاق مي‌‌شود.
• در آيين نامه ارزيابي عملکرد دستگاه‌هاي اجرايي کشور چنين ذکر شده که ارزيابي عملکرد عبارتست از "فرآيند سنجش جامع عملكرد دستگاه‌هاي اجرايي در قالب عباراتي نظير كارآيي، اثربخشي، توانمند سازي و قابليت پاسخگويي، در چارچوب اصول و مفاهيم علمي مديريت براي تحقق اهداف و وظايف سازماني و در قالب برنامه‌هاي اجرايي.) همان، ص 2)
بطور کلي مي‌‌توان گفت: «ارزيابي و اندازه گيري عملكرد در بخش‌هاي دولتي تلاشي است نظام‌مند براي دانستن اينكه خدمات دولتي تا چه حد جوابگوي نيازهاي مردم بوده و توانايي دولت در برآورده نمودن آن تا چه اندازه است.»
ويژگيهاي نظام ارزيابي عملكرد سازماني ‌كارآمد
تعدادي از ويژگيهاي مهم نظام ارزيابي عملکرد ‌كارآمد عبارتند از:
- روشن و مشخص بودن معيارها و شاخصهاي ارزيابي
- قابليت سنجش و اندازه گيري شاخصهاي ارزيابي
- قابل حصول بودن اهداف و انتظارات در موعد يا مواقع مقرر
- معطوف به نتيجه و فرآيند بودن نظام ارزيابي 
- معطوف به زمان بودن ارزيابي
بطور کلي، نگاه حاکم بر ارزيابيها مي‌‌بايد به گونه‌اي باشد که مشورت دهنده و تسهيل كننده عملكرد سازمان باشد؛ معطوف به رشد و توسعه و بهبود عملكرد باشد؛ رشد،‌ هدايت و توسعه ظرفيت ارزيابي شونده را مد نظر خود قرار دهد؛ و بر گفت و گو و اصول خود استانداردگذاري و خودارزيابي تاكيد نمايد و در نهايت معطوف به آينده و مبتني بر آينده‌نگري باشد. )انواري رستمي و همکاران، 1386، ص 4)
مهمترين الگوهاي ارزيابي عملكرد سازماني
در اين بخش سعي شده تا به انواع مهمترين الگوهاي ارزيابي عملکرد سازماني اشاره شود و سپس با توجه به موضوع تحقيق به مدل سنجش متوازن و بيان مفهوم و کاربرد آن در ارزيابي عملكرد و توسعه مديريت مالي سازمان اشاره گردد:
1- مدل سنجش متوازن عملكرد (BSC)
2- مدلهاي ارزيابي مالي عملكرد سازمان
3- مدلهاي ارزيابي بهره وري عملكرد سازمان
4- مدلهاي اثربخشي سازماني
5- مدلهاي تعالي عملكرد
- مدل جايزة دمينگ 
- مدل مالكوم بالدريج 
- مدل اروپايي تعالي سازمان (EFQM)
- مدل جايزه كيفيت رياست جمهوري آمريكا (ويرايش 2000)
مدل سنجش متوازن عملكرد: (BSC)
همانطور که گفته شد اين مدل سال 1992 در  نشريه بازرگاني هاروارد  توسط رابرت كاپلان و ديويد نورتون ارائه گرديد. اين مدل با ابعاد 4 گانه حياتي مالي، فرآيندهاي داخلي، مشتري و يادگيري و رشد، در پي کنترل عمليات کوتاه مدت سازمان با چشم انداز و راهبردهاي بلند مدت آن است. لذا سازمان تاکيد خود را بر نسبتهاي کليدي عملکرد در محدوده اهداف متمرکز مي‌‌سازد. ابعاد اصلي اين مدل عبارتند از:
1- بُعد مالي 
2- بُعد فرآيندهاي داخلي
3- بُعد مشتري 
4- بُعد يادگيري و رشد
ارزيابي متوازن بر سه بعد زماني گذشته، حال و آينده در ارزيابي‌ها تاكيد مي‌‌نمايد، چرا که ممکن است عملكردي در گذشته‌اي منجر به نتيجه‌اي در امروز يا فردا گردد و عملكرد امروز نيز منجر به نتيجه‌اي در امروز يا آينده گردد. همچنين در اين مدل، شاخصها به 2 نوع شاخص ازجمله محركهاي عملكردي  و پيامد  دسته‌بندي مي‌‌گردند. اين مدل مي‌‌کوشد راهبردهاي سازماني را از طريق تعيين عوامل بحراني موفقيت و شاخصهاي راهبردي با عمليات سازماني مرتبط نموده و ميان آنها پيوند برقرار نمايد.
مدل سنجش متوازن چيست؟
مدل امتيازات متوازن داراي چارچوب مفهومي است كه اهداف راهبردي كلان سازمان را به شاخص‌هاي قابل سنجش تبديل و توزيع متعادلي ميان حوزه‌هاي حياتي سازمان برقرار مي‌كند. به عبارتي، بر اساس اين مدل براي سنجش عملكرد هر سازماني بايد بر حوزه‌هاي اصلي متمركز شود كه عبارتند از:‌ حوزه امور مالي، مشتري و ارباب رجوع، فرآيندهاي دروني سازمان و رشد و يادگيري.
برخي از شاخص‌ها براي اندازه‌گيري ميزان پيشرفت و دستيابي به مأموريت‌ها و اهداف سازمان و برخي ديگر از شاخص‌ها به اندازه‌گيري بلندمدت پرداخته و ميزان دستيابي سازمان به موفقيت‌هاي آينده را مد نظر قرار مي‌دهند. از طريق ترازبندي امتيازات، يك سازمان هم عملكرد جاري خود را مانند عملكرد بخش مالي، رضايت‌ ارباب رجوع و نتايج فرآيند عملياتي را مورد نظارت قرار مي‌دهد و هم تأثير اين عوامل را بر بهبود فرآيندهايي مانند آموزش و انگيزش كاركنان و ارتقاء سيستم اطلاعاتي و توانايي آن براي يادگيري و بهبود مد نظر قرار مي‌دهد؛ كه در شكل شماره (1) اين فرآيند نشان داده شده است.
 
شكل شماره (1)
منظر مالي: اين منظر كه از اهميت بسيار بالايي در بين ساير سنجه‌ها برخوردار است، چراكه اين سنجه مشخص مي‌كند كه موفقيت در رسيدن به اهداف سازمان در سه منظر ديگر تا چه حد در رسيدن به اهداف مالي آن مؤثر است. در واقع، با توجه به فعاليت‌ها در سه منظر ديگر، اگر تلاش‌ها منجر به تغيير و بهبود وضعيت مالي سازمان نشود، سودي براي آن به همراه نخواهد داشت. از سنجه‌هاي مهمي كه در منظر مالي استفاده مي‌شود، مي‌توان به سودآوري كه به وسيله بازده برسرمايه سنجيده مي‌شود و نيز سنجه ارزش افزوده اقتصادي، اشاره نمود.
منظر مشتري: در اين منظر، بايد به اين سؤال پاسخ داد كه چه كساني مشتريان اصلي سازمان هستند. با پاسخ به اين سؤال و استفاده از سنجه‌هايي مانند رضايت و وفاداري مشتري و همچنين جذب و نگهداري مشتري، در ارائه راهكارهاي مناسب مي‌توان موفق عمل كرد.
فرآيند داخلي: از منظر فرآيند (عمليات) داخلي، سازمان‌ها بايد روش‌هايي را براي فعاليت خود انتخاب كنند كه منجر به ارزش آفريني براي مشتريان و سهامداران گردد. در اين زمينه بايد اصلاح و توسعه محصول، مهندسي مجدد و اصلاح ساختار سازمان در نظر گرفته شود. در اين بخش، سنجه‌هايي براي ميزان پيشرفت و كنترل روابط سازمان با ديگر شركت‌هاي دخيل در امر توليد يا خدمات مانند تأمين كنندگان مواد اوليه در نظر گرفته مي‌شود.
يادگيري و رشد: هنگامي كه منظرهاي ديگر سازمان مشخص شدند، يك خلاء بزرگ در بين اهداف مختلف يك سازمان مشاهده مي‌‌گردد. اين خلاء در بحث مهارت‌ها و ميزان دانش كاركنان در رسيدن به اهداف منظرهاي ديگرديده مي‌شود. آيا با اصلاح ساختار گردش اطلاعات، كاركنان سازمان از دانش كافي براي كار با سيستم‌هاي جديد برخوردار هستند؟ آيا جوّ خلاقيت و نوآوري در سازمان تقويت شده است؟ بدين منظور، در اين منظر بايد به دنبال راهكارهايي براي تأمين نيازهاي مادي و معنوي كاركنان در همه زمينه‌ها باشيم. سپس با استقرار سنجه‌هاي مناسب، پيشرفت آنها را اندازه گيري كنيم. از سنجه‌هاي مناسب براي اين منظر مي‌توان به مهارت كاركنان و مشاركت و آموزش كاركنان اشاره نمود. دليل اينكه به اين روش، ارزيابي متوازن اطلاق مي‌گردد، اين است كه اين روش توازني ميان سنجه‌هاي مالي و غير مالي برقرار مي‌نمايد. به موازات، اين روش بين عوامل مؤثر در روند فعاليت‌هاي داخل يك سازمان و محيط خارجي آن تعامل ايجاد كرده و ميان اهداف بلند مدت و كوتاه مدت ارتباط برقرار مي‌كند. ( كهوري، 1380، ص 14-20)

کاربرد مدل سنجش متوازن در ارزيابي عملكرد و توسعه مديريت مالي

در سال 1998، انجمن جذب مديران اجرايي،  (PEA) براي بهبود سنجش عملكرد سازمان‌هاي دولتي ضمن تشريح ضرورت‌ها و چالش‌هاي اين سازمان ها، محورهايي براي طراحي سيستم مديريت عملكرد تدوين كرد كه بر توجه به انتظارات مشتريان سازمان، بالا بردن كيفيت محصولات و كاهش هزينه‌هاي توليد و همين‌طور بهبود در توزيع سيستم خدمات تأكيد داشت؛ اين محورها عبارت بودند از (Guide, 2002):
• نوعي چارچوب مفهومي كه زيربناي سيستم مديريت و سنجش عملكرد است. هر سازماني با هر نوع فعاليتي، به نوعي چارچوب سنجش عملكرد جامع و روشن نياز دارد كه همة بخش‌ها و سطوح سازمان آن را درك كرده در راستاي اهداف سازمان باشد.
• ارتباطات داخلي و خارجي اثربخش، كليد موفقيت ارزيابي عملكرد است. ارتباطات اثربخش از سوي كاركنان، مالكين سازمان، سهامداران، براي ايجاد موفقيت آميز مديريت عملكرد ضروري است.
• پاسخگويي در برابر نتايج بايد مشخص بوده و به همه عوامل توليد خوب تفهيم شده باشد. سازمان‌هاي موفق بطور واضح به تبيين عواملي كه موجب موفقيت سازمان مي‌شوند پرداخته و از درك آن توسط مديران و كاركنان اطمينان حاصل مي‌كنند.
• سيستم سنجش اثربخش بايد به تصميم‌گيري كمك كند به جاي اينكه صرفاً‌ انبوهي از اطلاعات گوناگون را ارائه دهد.
• پاداش، جبران خدمت و هر نوع پرداخت تشويقي بايد بر اساس نتايج سيستم ارزيابي عملكرد سازمان ارائه شود.
• سيستم ارزيابي عملكرد بايد مثبت باشد، به عبارتي؛ يك سيستم سنجش موفق، به جاي تنبيه بايد به يادگيري اعضا بيانديشد و به آنها كمك كند تا بياموزند كه چه كاري را انجام و از چه كارهايي اجتناب كنند.
• سيستم ارزيابي عملكرد بايد بر پايه مشاركت كاركنان، مشتريان، سهامداران و عرضه كنندگان مواد اوليه سازمان بنا شده باشد.
با توجه به مفروضات فوق، انجمن جذب مديران اجرايي (PEA)، استفاده از مدل امتيازات متوازن را مدلي مناسب براي سنجش عملكرد سازمان‌هاي دولتي معرفي كرده است.
با عنايت به مطالب مذکور چنين به نظر مي‌‌رسد که براي فهم بهتر اين رويكرد نوين ارزيابي عملکرد، بايد سيستم بودجه‌بندي مالي را كه از دو فرآيند متفاوت تشكيل شده است، مورد توجه قرار داده شود. در فرايند اول فقط درصد كمي از هزينه‌ها و مخارج سالانه (يا سه ماهه) صرف برنامه‌هاي راهبردي مي‌شود. اكثر هزينه‌ها ناشي از حجم و تركيب محصولات و خدمات توليدي است. بنابراين بودجه بندي چنين هزينه‌هايي منعكس كننده ميزان مصرف پيش‌بيني شده است كه براي تحقق درآمدهاي پيش‌بيني شده، ضرورت دارد. بودجه‌بندي بر مبناي فعاليت ، زيربناي محكمي براي چنين بودجه بندي عملياتي فراهم مي‌سازد.
فرآيند دوم كه از آن به عنوان بودجه‌بندي راهبردي ياد مي‌كنيم، به برنامه‌ها و مصارفي مجوز مي‌دهد كه سازمان را در توسعه محصولات و خدمات جديد، توانمندي‌‌هاي جديد، روابط جديد و ارتقاء‌ يافته با مشتريان، و توسعه ظرفيت براي رشد در آينده، ياري مي‌نمايد. تا سازمانها با روش ارزيابي متوازن، سازمان‌ها را در تعيين كميّت و تركيب مصارف در بودجه راهبردي خود، ياري مي‌دهد. سازمان‌ها هم به دو نوع فرآيند بودجه‌بندي نياز دارند تا هم عمليات و تاكتيك و هم راهبرد خود را مديريت كند.
 
در اينجا بودجه عملياتي شامل پيش‌بيني‌هاي مربوط به درآمدهاي منتظره از فروش محصولات و خدمات، و هزينه‌هاي منتظره در شرايط عملياتي كارا، براي توليد، خدمات و عرضه اين محصولات به مشتريان است. بودجه‌ريزي عملياتي علاوه به مزايايي که دارد در مراحل مختلف مستلزم اقدامات پيچيده در ابعاد فني و سياسي نظام بودجه‌ريزي است. از اين‌رو علاوه بر اينکه سيستم حسابداري و نظام مديريت بايد هماهنگ با فرايند بودجه‌ريزي عملياتي دچار تحول شوند، توافق و هماهنگي در سطوح مختلف سازمان از الزامات اصلي موفقيت بودجه‌ريزي عملياتي محسوب مي‌شود( سعيدي و مزيدي 1385، ص104). از طرف ديگر، تدوين و اجراي بودجه عملياتي در سازمانها مستلزم كاربرد حسابداري تعهدي، به منظور تعيين هزينه‌هاي واقعي برنامه‌ها و فعاليت هاست. هماهنگي و يكنواختي طبقه بنديهاي بودجه‌اي و حسابداري و تطبيق آنها با تركيب سازماني واحدهاي اجرايي از يك طرف و ارتباط وظايف برنامه ريزي، بودجه ريزي و حسابداري واحدها از طرف ديگر نيز از ضروريات بودجه عملياتي و ايجاد اطلاعات كافي براي مديريت منابع است.(رئيسي سركنديز، 1382، ص 32)
بودجه عملياتي، بهبود در عمليات جاري را منعكس مي‌كند. اين در حالي است که بودجه راهبردي، برنامه‌ها و اقدامات لازم جهت پوشاندن فاصله بين عملكرد موفقيت آميز و عملكرد‌ي كه با بهبود مستمر و طبق روند عادي كسب و كار قابل تحقق است، مورد توجه قرار مي‌دهد. بودجه راهبردي، مشخص مي‌سازد كه كدام عمليات جديدي مورد نياز است. چه قابليت جديدي مي‌بايست ايجاد شود؛ كدام محصولات و خدمات جديدي مي‌بايست توليد و ارائه شود؛ به كدام گروه از مشتريان؛ بازار و منطقه جديد مي‌بايست خدمت‌رساني شود؛ و كدام اتحاد و اشتراك جديد كاري مي‌بايست شكل گيرد.
بنابراين يكپارچه‌سازي روش ارزيابي متوازن با فرآيندهاي برنامه‌ريزي و بودجه‌بندي سازمان براي ايجاد سازمان راهبرد محور، حياتي است. سازمانها‌ مي‌توانند از دستورالعمل فرود براي انتقال راهبرد كلان به بودجه‌بندي عملياتي استفاده كنند:
1- راهبرد را به يك روش ارزيابي متوازن ترجمه نمايند كه در آن، اهداف راهبردي و سنجه‌ها تعريف شده باشد.
2- در مورد هريك از سنجه‌ها اهداف كمّي مشخصي براي دوره‌هاي زماني خاصي در آينده، تعيين كنند. فاصله و شكاف موجود بين وضعيت فعلي و اهداف تعيين شده را مشخص نموده و به اين وسيله براي خلاقيت و نوآوري‌، انگيزه ايجاد نمايند.
3- اقدامات و برنامه‌هاي راهبردي و نيازمندي‌هاي منابع براي مرتفع ساختن شكاف برنامه‌ريزي را تعيين نمايند و به اين وسيله تحقق اهداف تعيين شده را امكان‌پذير سازند.
4- منابع مالي و انساني را به برنامه‌ها و اقدامات راهبردي تخصيص دهند. اين نيازمند‌ي‌ها را در بودجه سالانه لحاظ كنند. لازم به ذکر است که بودجه سالانه داراي دو جزء است:
الف) يك بودجه راهبردي براي اداره كردن برنامه‌هاي راهبردي.
ب) يك بودجه عملياتي براي اداره كردن كارآيي واحدها، عمليات و امور اجرايي.
     راهبرد
(5-3)سال
    ترجمه به روش
ارزيابي متوازن
   تعيين اهداف كمي
  تعيين برنامه‌هاي راهبردي و نيازمندي‌هاي منابع
 تخصيص منابع
مالي و انساني
بودجه
(يك سال)

منبع: عليزاده، مهدي(1384)، تعالي در مديريت مالي با استفاده ازمدل سنجش متوازن، سازمان مديريت و برنامه‌ريزي كشور، ص4 .
شکل شماره (2) چگونگي اتصال راهبرد به بودجه با استفاده از دستورالعمل فرود
با اين وجود، براي عملياتي کردن اين اقدام بر طبق نظام سنجش متوازن، بايستي اذعان نمود که چهار مانع اساسي براي اجراي دقيق يک برنامه راهبردي وجود دارد:
1- موانع ديدگاهي: هيچكس درك روشني از راهبرد سازماني ندارد.
2- موانع فردي:‌ اغلب افراد هدفي دارند كه مرتبط به راهبرد سازماني نمي‌باشد.
3- موانع منابع و امكاناتي: زمان، انرژي و پول بطور مناسب به بخش‌هاي حياتي سازماني تخصيص داده نمي‌شود. براي مثال بودجه‌ها مرتبط با راهبرد سازماني نيستند و در نتيجه منابع به هدر مي‌روند.
4- موانع مديريتي: مديران زمان خيلي كم و محدودي را براي راهبرد سازماني صرف مي‌كنند و زمان خيلي زيادي را براي تصميماتي كوتاه مدت اختصاص مي‌دهند.
بنابراين در اينجا نياز به روش جديدي كه راهبرد سازماني را به كاربر نهايي مرتبط كند، احساس مي‌‌شود. بنابراين برنامه‌ريزان راهبردي با استفاده از مدل سنجش متوازن يك روش واضح و روشن و سريع مرتبط با راهبرد را در اختيار دارند که در ادامه به تشريح فرآيند و مراحل آن پرداخته مي‌‌شود.
فرآيند و روش كلي ايجاد سنجش متوازن براي ارزيابي عملکرد و توسعه مديريت مالي
اکنون درك كاملي از اهداف و عمليات سنجش متوازن بوجود آمده، كه اجازه مي‌دهد فرآيند كلي ايجاد سنجش متوازن در ارزيابي عملكرد و توسعه مديريت مالي سازمان ارائه گردد.
لازم به ذکر است که اين فرايند شامل هفت گام در سه فاز كلي مي‌باشد كه عبارتند از:
فاز 1: ايجاد راهبرد
از زمانيکه سنجش متوازن در سازمان بکارگرفته شده يا به آن معرفي مي‌‌شود، به نظر مي‌رسد كه سازمان مي‌تواند يك نظام ارزشيابي جامعي را مستقر كند. در اين ميان ايجاد راهبرد براي ايجاد سنجش متوازن حياتي و اساسي است، بنابراين مي‌‌بايستي تمركز بر ايجاد راهبرد در سازمان ايجاد گردد. اين تمرکز بايد با توجه به مجموعه نقشه‌ها و شبكه‌هاي راهبردي ‌‌باشد كه آن يك تغيير اساسي و يك حادثه مهم در داخل فرآيندها به حساب مي‌‌آيد. تركيب شبكه راهبردي، سنجه‌هاي ارزيابي، اهداف عملياتي و برنامه‌ها، 4 عنصر كليدي در سنجش متوازن هستند. همه اين عناصر در هفت گام شرح داده مي‌شوند. وقتي سازمان يك نظام سنجش متوازن ايجاد مي‌كند، كار خود را با يك پرسش آغاز مي‌‌نمايد، راهبرد سازمان چيست؟ با درك راهبرد مي‌توان يك چارچوب جديدي براي توصيف راهبرد ايجاد كرد كه آن را نقشه راهبرد مي‌نامند.
گام 1: همسويي راهبرد
با ايجاد راهبرد سازمان در اين فرآيند حركت مي‌كند. اگر سازمان در مرحله اول مي‌‌باشد، بايد درك صحيحي از نحوه ايجاد يك برنامه راهبردي را داشته باشد. و بايد مطمئن شود كه يك برنامه راهبردي واضح و روشني را براي تغذيه سنجش متوازن در اختيار دارد. يك راهبرد واضح و روشن مستلزم دو چيز است:
- اول داشتن اهداف ويژه كه به افراد بگويد انجام دهند و دنبال كنند.
- دوم ارائه مجموعه‌اي از اهداف عملياتي براي شناخت آنچه كه مورد انتظار سازمان است.
کليد اول اين است که اهداف عملياتي سازمان نياز دارند تا با اعمال و اقداماتي كه افراد انجام مي‌دهند مرتبط باشند. كليد دوم اين است كه در تعيين راهبرد معين و واضح، اهداف عملياتي باشد، كه اهداف عملياتي محركه‌هايي براي يك راهبرد جهت تحميل معيارها و شاخص‌هايي كه سازمان بايستي به آنها دست يابد را مي‌سازند. با وجود اهداف عملياتي سازمان نيازمند ارزشيابي است. هر دو بخش اهداف عملياتي و معيار‌ها از اجزاء مهم سنجش متوازن هستند. يكبار راهبرد‌ها را بطور واضح (اهداف عملياتي و اهداف خرد) تعريف نماييد. سپس وارد حوزه سازماني ‌شويد. كه اين مستلزم ايجاد يك ارتباط مبتكرانه و اساسي است. همچنين نيازمند ارتباط بين استراتژي با هر يک از سهامداران و ذينفعان سازمان از طريق برنامه‌هاي ارتباطي است که لزوم ايجاد تغييرات اساسي را در ساختار سازمان بوجود آورد.
گام 2: حوزه‌هاي راهبردي سازمان
قبل از اينكه سازمان بخواهد طراحي سنجش متوازن خود را ايجاد كند، نيازمند اين است كه يك محدوده سازماني براي انتخاب حوزه، در جهت دستيابي به موفقيت خود، ايجاد كند. در واقع راهبرد درباره انتخاب و تصميم‌گيري راجع به آنچه كه سازمان مي‌تواند و مي‌خواهد انجام بدهد است. بنابراين در بيان راهبرد سازمان نيازمند به تعيين حوزه راهبردي سازماني است. حوزه راهبردي سازمان در چهار چشم‌انداز از سنجش متوازن قابل مشاهده است كه در جدول ذيل به آنها اشاره شده است.
جدول شماره (1): چشم‌اندازهاي مالي، مشتري، فرآيندهاي داخلي، يادگيري
....
?
نوآوري محصول حوزه راهبردي
شكل شماره (3)
در اينجا توجه و دقت در سطوح پايين تر لايه باعث افزايش توانايي و حمايت از اجراي چشم انداز در سطوح بالاتر سازمان خواهد شد . و اين امكان هم وجود دارد كه يك حوزه راهبردي با حوزه ديگري تعارض داشته باشد. براي مثال، كارآيي عملياتي ممكن است مستلزم كاهش هزينه‌ها باشد در حاليكه بازاريابي نيازمند به هزينه بيشتر باشد، سازمان بايستي با آگاهي از اين تناقضات حركت كند.
گام 3: شبكه راهبردي
در اين گام ايجاد شبكه راهبردي در اهداف راهبردي و حوزه‌هاي آن آغاز مي‌شود كه بطور واقعي‌تري آنها را نشان مي‌دهد، در اغلب شركت‌هاي تجاري دولتي، ارزش سهامداران را به عنوان يك حوزه راهبردي مي‌داند. به منظور بهبود ارزش سهامدار، يك سازمان مي‌تواند رشد منافع را با افزايش عملكرد داشته باشد. سازمان وقتي در موردي راهبرد‌ خود در بهبود ارزش سهامداران تصميم مي‌گيرد مجبور است كه در مورد نحوه رشد بهبود منافع يا بهبود عملكردش نيز تصميم بگيرد. شكل شماره (4) زير چشم‌انداز مالي را در اين مسير نشان مي‌دهد.
ارزش سهامداران
?بهبود عملكرد ? رشد منافع
? بهره‌گيري از منابع ? هزينه‌هاي كمتر ?افزايش سودبري مشتري ?منابع‌جديد سودآور
شكل شماره (4)
سازمان بايستي از اهداف راهبردي در هر يك از چشم‌اندازها به داخل هريك از حوزه‌ها حركت كند تا اين شبكه به عنوان مبنايي براي سنجش متوازن حفظ ‌شود؛ سپس سازمان به سمت چشم‌انداز مشتري حركت مي‌كند. به منظور ايجاد چشم اندازهاي مشتري، سازمان نيازمند درك ارزشهايي است كه براي مشتريان مهم است. براي مثال شركتي ممكن است ايجاد ارتباط بيشتر با مشتريان را به عنوان ارزش بداند يا ممكن است بر روي نوآوري محصول و ارائه محصولات و خدمات منحصر به فرد تأكيد كند. با توجه به اهميت آنها سازمان مشتريان و ارزش‌هاي آنها را تعريف مي‌‌كند. با توجه به شكل شماره (5) زير مي‌توان مسير حركت‌ اين ارزش‌ها را مشاهده كرد..
مالي ارزش سهامداران
 رشد سود ?
مشتري اكتساب مشتريان بيشتر?
 رهبري قيمت‌ها ?
شكل شماره (5)
لازم به ذکر است كه رهبري قيمت‌ها يك مسيري در جهت جذب مشتريان بيشتر است، در مقابل جذب مشتريان بيشتر يك مسير و جرياني است كه در جهت حركت به سمت لاية بعدي يعني رشد منافع مي‌باشد. كه خود رشد منافع و پيامدها يك راهبرد در جهت تأكيد براي ايجاد ارزش سهامداران مي‌باشد.
سپس سازمان اين پرسش را مطرح مي‌كند كه: چگونه مي‌تواند بدنبال رهبري قيمت رقابتي براي جذب مشتريان جديد بشود؟
اين قدم‌ها سازمان را به سمت چشم‌انداز بعدي‌، يعني فرآيندهاي داخلي هدايت مي‌كند، و فرآيندهاي داخلي مجموعه‌اي از فعاليت‌ها است كه يك مزيت رقابتي را در بازار ارائه مي‌دهد.
سپس سازمان بايستي اهداف راهبردي را براي كارآيي عملياتي (که منجر به بخش‌هاي رقابتي مي‌‌شود)، تعريف کند. اين مي‌تواند شامل اهداف متعددي باشد مديريت عرضه، چرخه بهبود زمان، برنامه‌هاي كاهش هزينه و هر يك از اهدافي كه سازمان را در جهت بهبود عمليات كمك كند. سازمان در مورد اهداف‌ خود تصميم مي‌‌گيرد و مي‌تواند شبكه راهبردي‌ خود را داخل چشم‌اندازها گسترش دهد كه به صورت شكل شماره (6) مي‌باشد:
مالي ارزش سهامدار
 رشد منافع و پيامد‌ها
مشتري اكتساب مشتريان بيشتر
 رهبري هزينه‌ها
فرآيندهاي داخلي بهبود و كارآيي عملياتي
 برنامه كاهش هزينه سيستم‌هاي خبره كاهش فعاليت‌هاي غير هسته‌اي
شكل شماره (6)
بعد از چشم‌انداز مالي سازمان وارد چشم‌انداز رشد و يادگيري مي‌شود. يادگيري و رشد مبنايي است كه سازمان را در تحقق اهداف راهبردي در چشم‌انداز فرآيندهاي داخلي ياري مي‌كند.
همانند چشم‌اندازهاي ديگر، سازمان نياز دارد تا راهبرد‌هاي متفاوتي كه با شبكه راهبردي‌‌‌ خود متناسب و مقارن باشد، بكار بگيرد که عبارتند از:
1- شايستگي (مهارت و دانش نيروي كاري).
2- تكنولوژي (سيستم‌هايي براي اجراي فرآيندهاي داخلي).
3- فرهنگ تغيير (هم‌راستايي ترتيبات سازماني، نگرش كاركنان، رهبري عملياتي، ارتباطات و ديگرابزار تواناسازي سازمان).
بنابراين سازمان لايه‌ها و شبكه راهبردي‌ خود را به ترتيب شكل شماره (7) گسترش مي‌دهد:
مالي ارزش سهامداران
رشد منافع و ستاده‌ها
مشتري اكتساب مشتريان بيشتر
رهبري قيمت‌ها
فرآيندهاي داخلي برنامه كاهش هزينه سيستم‌هاي خبره كاهش فعاليت‌هاي غيرهسته‌اي
رشد يادگيري آموزش‌ـ‌عمليات بهتر در مديريت هزينه شبكه پايگاه داده‌ها درانجام عمليات همراستا كردن مجدد سازمان با شايستگي‌هاي هسته‌اي
شكل شماره (7)
اکنون که سازمان شبكه راهبردي خود را كامل كرده، بايد برگردد و اطمينان حاصل كند كه اين شبکه با راهبرد كلي خود متناسب باشد. يك مجموعه‌اي از شبكه راهبردي بايد يك مدل راهبردي براي انجام فعاليت‌ها را ارائه دهد، و تمام سهامداران بايد قادر باشند كه بر شبكه راهبردي سازمان نظارت كنند و از راهبرد آن پيروي كنند. نبايد فراموش کرد كه سازمان بايد اهداف‌ خود را به نواحي و حوزه راهبردي محدود كرده و اگر ممكن است، تعداد كل اهدافش رابين 20 تا 25 هدف حفظ نمايد.
 بهر حال تا اين قسمت، سنجش متوازن با يك مجموعه‌اي از شبكه راهبردي براي هر ناحيه راهبردي كامل شده است، به طوري كه با اهداف و چشم‌اندازهاي سازمان مرتبط مي‌باشد. سازمان حالا مي‌تواند به سمت جلوتر حركت كند و براي هر راهبرد معيارهاي ارزيابي، اهداف و برنامه‌هايي را تعيين كند.
فاز 2: سه جزء حياتي
همانطوريکه ملاحظه شد، در فاز اول اساس و بنيان راهبردي‌ كامل شد، حالا معيارهايي را براي اهداف سازمان تعيين کرده و اهدافي را براي هريك از برنامه‌هاي جديد كه ممكن است در آينده اتفاق بيافتد ايجاد كنيد. سازمان بايستي يك سنجش متوازن را بطور اثربخش كامل نمايد.
گام 4: معيارهاي ارزيابي‌
سازمان براي هريك از اهداف راهبردي در شبكه راهبردي، به معيار نياز دارد. از اينرو اگر سازمان براي هر هدف راهبردي، داراي چندين معيار باشد،  مطمئنا داراي اهداف بيشتري براي هدف راهبردي خود است. سازمان مي‌تواند اهداف عملياتي‌اي بدون معيار داشته باشد، اما نبود معيار مديريت اهداف را با مشکل مواجه مي‌‌کند. بنابراين معيارها به سازمان اجازه مي‌دهد كه اهداف راهبردي‌ را اندازه‌گيري كرده و اين سوال را از خود بپرسد كه كارها را چقدر خوب انجام داده‌؟ سپس بيان كند كه چطور سنجش را ايجاد کرده است؟
برخي از دستورات و معيارهايي که براي اين‌كار وجود دارد عبارتند از:
- مرتبط شدن: معيار‌ها با آنچه كه در اهداف راهبردي مهم است مرتبط مي‌شوند.
- قابليت تكرار: معيارها بايد بطور مستمر و دائمي كاربرد داشته باشند و در هر زماني به سازمان اجازه مقايسه و بررسي بدهند.
- راهنمايي: معيارها مي‌تواند اهداف و آمال‌هايي را ايجاد كند كه عملكرد و آينده را هدايت مي‌كند.
- دقيق بودن: معيارها بايستي قابل اعتماد، قابل اصلاح و دقيق باشد.
- در دسترس بودن، معيارها بايستي وقتي كه به آنها نياز داريم در دسترس باشند.
عناصر زير مي‌تواند براي ايجاد يك معيار مناسب مورد استفاده قرار بگيرند:
اهداف راهبردي ?
توصيف معيارها ?
تعريف قوانين و مدل ?
واحد ارزيابي ?
تكرار ارزيابي ?
فرضيات ?
منابع ?
قابليت دسترسي ?
التزامات حمايت ? -

....
گام پنجم: تعيين اهداف
...
گام 6: برنامه‌ها

...
فاز 3: اجرا
...
منابع:...