$$ مدیران مالی $$

عنوان مقاله: كاربرد منطق تناقض در اعتلاي خلاقيت سازماني
مولف/مترجم: ماهنامه تدبير
موضوع: مفاهيم جديد در سازمانها
سال انتشار(ميلادي): 2004
وضعيت: تمام متن
منبع: ماهنامه تدبير-سال چهاردهم-شماره140

مقدمه: در اين مقاله تلاش شده تا ابعاد مختلف يك الگوي تحول مدار يعني منطق تناقض (LOGICOF CONTRADICTION) معرفي و شناسايي گردد. هدف از معرفي اين الگو، بررسي و مطالعه تاثير آن برخلاقيت سازماني است. از آنجا كه رويكرد تناسب در ادبيات خلاقيت چارچوب فلسفي خاص خود را دارد، رويكرد تناقض يا عدم تناسب نيز ممكن است داراي چارچوب فلسفي خاص خود بوده و تبعات و اثرات ذيقيمتي براعتلاي خلاقيت سازماني داشته باشد. در اين مقاله با طرح نگرشهاي موجود درباره تناقض، اصول ديالكتيك تناقض، چهار سوال اساسي و مثال شركت اينتل كوشش شده تا منطق تناقض و تاثير آن بر خلاقيت سازماني مورد بررسي و تامل قرار گيرد.

منطق تناقض
ما در محيطي سرشار از تحولات پيوسته و مداوم زندگي مي كنيم كه تضاد و تناقض موجود در آن به عنوان يك واقعيت انكارناپذير در زندگي انسانها تبديل شده است. منطق تناقض ديدگاهي است كه تناقض و تضـاد را بـه عنوان ابزار و وسيله اي تلقي مي كند كه موجبات رشد و تحول سازنده و مولد در سازمانها را فراهم مي كند. تعاريف زيادي از واژه تناقض توسط كارشناسان و صاحبنظران مديريت صورت گرفته است. (F.FINK, 1968) اين واژه از زواياي مختلف مورد تعبير و تفسير قرار گرفته است. تعدادي از اين نگرشها و نقطه نظرات با يكديگر مشابه بوده و برخي ديگر تفاوتهاي اساسي با بقيه دارند. اگر بخواهيم نگرشها و نقطه نظرات موجود درباره تناقض را بررسي كنيم بايد به نگرشهاي زير اشاره كنيم(S.P. ROBBINS, 1974) :

نگرشي سنتي: در اين نگرش فرض مي شود كه تناقض مخرب و ويرانگر است. در فرهنگ لغات نگرش سنتي، واژه تناقض با واژه هايي چون تمرد، سركشي و تخريب مترادف است. اين نگرش طي دهه هاي 1930 و 1940 درباره گروهها رواج داشت.

نگرش روابط انساني: كساني كه داراي اين نگرش هستند براين باورند كه وجود تناقض و تعارض بين انسانها امري طبيعي است. بنابراين، تناقض بايد به عنوان يك واقعيت پذيرفته شود. اين نگرش از اواخر دهه 1940 تا 1970 رواج داشت.

نگرش تعامل: كساني كه از اين نگرش به تناقض مي نگرند معتقدند كه يك گروه هماهنگ^، آرام و بي دغدغه ممكن است از احساسات انساني تهي شده و در برابر پديده هاي مهم تحول و نوآوري واكنش لازم را از خود نشان ندهد. بنابراين، براساس اين نگرش مديران و رهبران سازمانها وظيفه دارند كه سطح معيني از تناقض بين افراد و گروهها را به رسميت بشناسند.
اصول ديالكتيك تناقض:
براي اينكه چارچوب جامعي براي شناخت منطق تناقض فراهم گردد لازم است به معرفي سه اصل اساسي ديالكتيكي بپردازيم اين اصول به شرح زير است:

اصل اول: در اين اصل فرض مي شود كه سرچشمه تحولات موجود در محيط، تعارض و درگيري بين عوامل و مولفه هاي مخالف دروني است. هرچند اغلب عنوان مي شود كه عوامل خارجي نيز تحول آفرينند اما در اين اصل ديالكتيكي فرض مي شود كه نيروهاي خارجي تنها به عنوان بستر و زمينه اوليه تحول عمل مي كنند. به بيان ديگر، اين تناقض بين نيروهاي داخلي است كه موجبات بروز تحول را فراهم مي سازد. (MORGAN, 1997)

اصل دوم: در اين اصل فرض براين است كه تحول يك فرآيند تدريجي و گام به گام است. به عبارت ديگر، حل وفصل تناقضات موجود بين عوامل و مولفه هاي مخالف مـــــوجب مي شود تناقض يا تضاد جديدي به وجود آيد. اين تناقض جديد به نوبه خود نتايجي را به دنبال خواهد داشت كه به ندرت ثابت و هميشگي است. (POOL & VAN DE VEN, 1989) اين فرآيند تا زماني ادامه خواهد يافت كه هدف و آرمان نهايي سازمان تحقق يابد. از ايــن رو، مي توان نتيجه گرفت كه تحول از حل و فصل و رويارويي تناقضات به وجود مي آيد تا اجتناب از آن. در حقيقت، وجود تناقض معيار يك تحول سازنده است در حالي كه فقدان آن موجب ركود است.

اصل سوم: در اين اصل فرض مي شود دو نوع تحول وجود دارد: تدريجي و انقلابي. ابتدا تحولات تدريجي رخ مي دهد، سپس اين تحولات به ميزان قابل توجهي انباشته شده و توان و قدرت حاصل از تحولات تدريجي زمينه ساز تحولات بنيادي يا انقلابي مي شود. از اينرو، تجمع تحولات تدريجي سكوي پرتابي مي شود براي سازمان كه بتواند تحولات انقلابي مورد نظر خود را عملي سازد.(FORD FORD, 1994) اين اصل ديالكتيكي براين ايده بنا نهاده شده است كه هيچ چيز در حاشيه امنيت قرار نداشته و جنگ و ستيز بين اضداد تا ابد ادامه خواهد داشت. براساس اين اصل مي توان چنين نتيجه گرفت كه نظريات تعادل يا تحول تدريجي واقعيت را ساده مي انگارند. سازمانها ممكن است ثابت و بدون تغيير جلوه كنند اما آنها با تغيير افكار و تلقيات دروني كاركنانشان پيوسته در حال دگرگوني اند.(POOL VAN DE VEN)

اگر با عينك منطق تناقض به خلاقيت بنگريم با چهار سوال اساسي روبرو مي شويم. پاسخ به اين سوالها بايستي تاثير بين عوامل فردي و محيطي مربوط به خلاقيت را نمايان سازد.

سوال اول: ميزان تناسب لازم براي اعتلاي خلاقيت چقدر است؟ در منطق تناقض، تنش و تضاد به عنوان عوامل اصلي تحول تدريجي قلمداد مي شود. در اين منطق فرض مي شود كه خلاقيت زماني تحقق مي يابد كه بين افراد و محيط آنان يا بين سازمان و عوامل محيطي آن ناهماهنگي وجود داشته باشد. وجود تناسب و هماهنگي ممكن است به تفكرات يكسان و فقدان رفتار خلاق و مخاطره جويانه منتهي گرد. به بيان ديگر، تحقق خلاقيت نتيجه و ثمره بروز عدم تناسب بين افراد و عوامل محيطي است. مثلاً شركت اينتل براي توليد محصولات رايانه اي و ايجاد و گسترش بازارهايي براي آنها، اقدام به ايجاد عدم تناسب و واكنش موفق نسبت بدان پرداخت. اينتل به خوبي آگاه بود كه هر نسل جديد تراشه هاي رايانه اي موجب ايجاد تضاد در بازار خواهد شد. مصرف كنندگان فعلــــي انگيزه كمي براي خريد تراشه هاي جديد داشتند زيرا آخرين نسل تراشه هاي موجود در بازار هنوز نيازهاي مصرف كنندگان را تامين مي كرد. اما اينتل چه تمهيدي را در پيش گرفت؟ به جاي اينكه دست روي دست بگذارد كوشيد براي تراشه هاي جديد بازاري دست و پا كند. اينتل پيش از اينكه به توسعه تراشه هاي جديد روي آورد بيش از 750 ميليون دلار در بنگاههاي كوچك سرمايـــه گذاري كرده بود. اين بنگاهها اينتل را اميدوار مي كردند كه نيازهاي جديدي براي رايانه هاي داراي نسل جديد تراشه ها به وجود آورد. اين موضوع به اينتل كمك كرد تا براي تراشه هاي جديد خود بازار پر رونقي بيافريند.(PILLER, 1999)

سوال دوم: كدام الگوي تناسب به اعتلاي بيشتر خلاقيت مي انجامد؟ منطق تناقض تاكيد مي كند كه تحول دائمي است. با گذشت زمان تحولات تدريجي و آهسته به تحولات بنيادي و دائمي تبديل مي شوند. الگوي تحول سپس عواملي را شناسايي مي كنـد كه بر له يا عليه تحول عمل مي كنند، تعيين مي كند كه براي كنترل اين عوامل چقدر بايد تغيير كرد و براي ظهور تحولات انقلابي يا بنيادي چه تمهيداتي لازم است. (FORD & FORD, 1994) تحولات تدريجي ممكن است براي يك سازمان سودمند باشد. اما تحولات انقلابي توان بالقوه سازمان را براي ارائه راهكارهاي خلاق و ممتاز افزايش مي دهد. اين راهكارهاي خلاق و ممتاز شيوه هاي انجام كسب و كار توسط سازمان را از ساير سازمانها متمايز مي سازد. مثلاً توسعه محصولات حافظه اي و ميكروپروسسورها توسط اينتل از الگوي تحول تدريجي پيروي مي كند. اينتل سرگرم تكميل فناوري حافظه بود. اين تحولات تدريجي نهايتاَ موجب ايجاد تحولات انقلابي در بازار حافظه و ميكروپروسسورها شد.

سوال سوم: كداميك از منابع تناقض به اعتلاي بيشتر خلاقيت مي انجامد: در منطق تناقض فرض مي شود كه تناسب از تحولات دروني نشات مي گيرد. به عبارت ديگر، عوامل خارجي ممكن است زمينه را براي ظهور تحول فراهم سازد اما اين عوامل و نيروهاي دروني است كه موجب
ظهــــــــــــــور تحول مي
شود.(MORGAN, 1997) بر اين اســـاس مي توان نتيجه گرفت كه عواملي همچون جبران خدمت، سيستم پاداش، منابع و تجهيزات، منابع انساني و غيره شرايط لازم براي خلاقيت را فراهم مي كنند، اما اين نيروهاي دروني افراد نظير تواناييها، مهارتها، انگيزش و غيره است كه موجب بروز خلاقيت مي شود. مثلاً زوال صنعت قديمي رايانه شرايط لازم را براي اينتل مهيا ساخت تا به تامين نيازهاي بازار همت گمارد. اما مديريت اينتل ناچار بود از طريق شناخت فرصتها، شناخت افراد مناسب و فراهم ساختن امكان استفاده اين افراد از فرصتها، از موقعيت ايجاد شده استفاده كند. ساير شركتهاي توليدكننده رايانه نيز از اين شرايط برخوردار بودند اما آنها نتوانستند از آن بهره مند شوند. در واقع اين تواناييهاي دروني اينتل بود كه موجب شد از شرايط مطلوب محيطي به خوبي استفاده كند.

سوال چهارم: مديريت موثر اعتلاي خلاقيت چگونه بايد باشد: براساس منطق تناقض، حل و فصل مداوم تناقضات موجب بروز تناقضات جديد مي گرددا(MORGAN, 1997) . خلاقيت يك فرآيند متقابل است كه شامل سازمان، كاركنان و محيط سازماني است. اين عوامل بر يكديگر تاثير و تاثر دارند. مديران سازمانها قادرند خلاقيت و عملكرد بالاي سازماني را از طريق ايجاد يك بستر مناسب براي تاثير و تاثر تناسب و تناقض ارتقا ببخشند. آنان بايد به تعارض مشروعيت بخشيده و بحث و جدلهاي سالم را در سازمان حكمفرما سازند. مثلاً فلسفه مديريت اينتل و فرهنگ شركتي آن مروج تعارضات سالم و مفيد است. «اندي گرو» مديرعامل اينتل مي دانست كه مديران ممكن است به خاطر ترس كاركنان از بيان اخبار ناگوار، نتوانند به مديريت موثر چالشها بپردازند. از اين رو جلسات مدوامي را برگزار مي كرد كه در آن به بحث و بررسي پيرامون نقاط ضف و قوت برنامه ها پرداخته مي شد. اين جلســـــــــــات بحث آزاد را ترويج مي كرد.(WOODMAN,1993)

نتيجه گيري
رويكرد منطق تناقض ارائه گر يك چالش جالب و بالقوه مفيد براي بنگاهها است. بادرنظر گرفتن اين موضوع، سوالهاي متعددي وجود دارد كه محتاج توجه و دقت افزونتر است. نخست، آيا اصولي كه مطرح گرديد مبناي محكمي براي كسب اطلاعات بيشتر درباره گروه و تحليل گروهي در بنگاه را مهيــــــا مي سازد؟ آيا سوالهاي مطرح شده مي تواند در ابعاد ديگر مورد بررسي و تحليل قرار گيرد؟ مثلاً آيا مي توان درباره اندازه، الگو و منابع تناسب در بين گروه به اظهارنظر پرداخت؟ در پاسخ مي توان خاطرنشان كرد كه مفهوم تناسب مي تواند به روش يا شيوه اي در درون گروه و بين افراد مطرح شود كه بازتاب منطق تناقض باشد.
ثانياً، چه چيزي بيانگر عدم تناسب سالم و سازنده است؟ پيشنهادات زير مي تواند مديران را در اين زمينه ياري سازد:
ابراز مخالفت را ترويج كنيد؛
مهارتهايي را توسعه دهيد كه تعارض سازنده و مولد را تسهيل و هموار مي
كند؛ رفتارهاي مبتني بر تفكر گروهي را تشويق و رايج سازيد؛
افرادي را استخدام كنيد كه داراي سوابق و عقايد مختلف باشند؛
تحولات دروني را هدايت كنيد و مطيع تمام عيار عوامل ذينفع خارجي
نباشيد. ثالثاً، طرح چه سوالهايي مي تواند به سازمانها كمك كند تا وجود منطق تناقض را احساس كنند؟
آيا ايده يا فكر تحول فرصت است يا تهديد؟
آيا از حوادث و رويدادهاي غيرمترقبه استقبال مي شود يا نه؟
آيا حفظ موقعيت فعلي بر كسب تجارب جديد ارجحيت دارد؟
آيا تاكيد اصلي بر حل مشكلات پي درپي است يا ترويج افكار نو كه با
مشكلات موجود ارتباطي ندارد؟ آيا تاكيد مستمر بر نتايج كوتاه مدت يا بلندمدت تصميمات است يا نه؟
آيا كاركنان پرشور و حرارت مورد توجه قرار مي گيرند يا كاركنان فاقد انگيزه و احساس؟
هدف از طرح اين سوالها القاي اين انديشه و تفكر است كه شركتها چگونه ممكن است راه موفقيت را براي خود هموار سازند. منظور از تاكيد و تمركز برتناقض اين واقعيت است كه تناقض شركتها را تشويق مي كند عادات و روشهاي كاري خود را به چالش بطلبند. معرفي الگوي منطق تناقض حداقل يك ديدگاه جايگزين را ارائه مي كند كه مطالعه پديده پيچيده سازمانهاي امروزي يعني خلاقيت را آسان مي كند.

منابع
FORD J, BACKOFF R. 1988. ORGANIZATIONAL CHANG IN AND OUT OF DUALITIES AND PARADOX. IN PARADOX AND TRANSFORMATION: TOWARD A THEORY OF CHANG IN ORGANIZATION AND MANAGEMENT, QUINN R, CAMERON K (EDS). PP 81-121. BALLINGER: CAMBRIDGE. MA
F. FINK, “SOME CONCEPTUAL DIFFICULTIES IN THE THEORY OF SOCIAL CONFLICT” JOYRNAL OF CONFLICT RESOLUTION, DECEMBER 1968, PP 12-60. MORGAN G. 1997. IMAGES OF ORGANIZATIONS. SAGE BEVERLY HILLS, MA PILLAR
C. 1999. THE CHIPS ARE DOWN: INTEL FACES SERIOUS THREAT TO ITS DOMINANCE. LOS ANGELES TIMES FEBRUARY 22: CL POOLE MS, VAN DE VAN AH. 1989. USING PARADOX TO BUILT MANAGEMENT AND ORGANIZATION THEORIES. ACADEMY OF MANAGEMENT REVIEW 14: 562-578 S.P. ROBBINS, MANAGING ORGANIZATIONAL CONFLICT: A NONTRADITIONAL
APPROACH. (ENGLEWOOD CLIFF, NJ: PRENTICHALL, 1974) PP 11-25 WOODMAN RW, SAYER JE, GRIFFEN RW. 1993. TOWARD A THEORY OF ORGANIZATIONAL CREATIVITY. ACADEMY OF MANAGEMENT REVIEW 18: 293-321 LINDA PARRACK LIVINGSTONE & OTHERS. 2002. PROMOTING CREATIVITY THROUGH THE LOGIC OF CONTRADICTION. JOURNAL OF ORGANIZATIONAL BEHAVIOR. MARCH 23: 321-326